万宁，海南岛东部明珠，连续被评为国家“槟榔之乡”、世界“冲浪胜地”、国家“长寿之乡”、国家“书法之乡”……伴随着万宁市投资大幅增长和开发建设的快速推进，号称“政府的银行”的万宁农村信用联社的发展也貌似驶入快车道。

　　尤其在2012年和2013年，万宁农信在三个方面凸现了巨大优势：一是经营业绩，从2012年初至今年3季度，存款余额从25亿元增长到37亿元，一举赶超农行，成为地区“老大”，贷款余额从15。2亿元增长到24。2亿元，让对手望尘莫及；二是干部员工工资大幅提升，联社有些领导工资加奖励年合计上百万，很多员工收入实现翻番；三是干部获得提拔速度加快，原来的理事长、主任、副主任分别被提拔到不同地区，空出来的岗位又提拔了一批人员。2012年，在海南省农信社发展呈现区域状况参差不齐的背景下（文昌出现内部重大案件，整个管理团队几乎被换掉；其他地区竞争力落后，受到内部上级批评），万宁联社的业绩辉煌，一枝独秀。

　　在历史上，万宁联社也曾经辉煌过，繁华过后，留下来的是至今清收不完的、高达2亿多元的坏账，还有一批进入班房的作案者和欠款者。2012年年中，联社的部分员工就暗自担心，高速增长的业绩，掩饰不住的喜悦，会不会掩盖了管理的粗放与内控的不规范，导致领导出现错觉乃至失误，导致万宁联社重蹈历史覆辙？因为大家深知，存款的增长，主要是依靠资源投入，一方面通过请吃、赞助等形式挖转财政资金，一方面通过不遵守“实贷实付、受托支付”等规定，设计相当的贷款派生存款，部分大额存款可以说是置换甚至“购买”回来的；而贷款的增长，主要依靠不理会监管部门有关平台贷、房产贷的调控规定，对平台公司超额投放，对房地产开发贷款，只要价格高，就大胆放，利用其他银行循规蹈矩的机会，迅速猛打猛冲、抢放贷款；然而，队伍还是以前的队伍，作风基本上还是以前的作风，业务摊子一下子加大了，内部收入差距一下子巨大了，还能不能管得好管得住，担心啊！

　　果不其然，政府有关领导的担忧、员工的担心迅速变成了现实：2013年7月，万宁东和信用社发案。年轻员工方某某利用自制凭证，在半年时间内多次从内部帐户支取现金，最大单笔额度达到十几万元，转存入自己卡上，同一网点的一名记账员也效仿方某某支取了一万多元，2人涉案金额合计约107万元。这种用最愚蠢却最简单方式作案，并且长期作案成功的事实，对万宁农信社人是一个巨大的冲击和打击。第一，监管在哪里？内部互相监督、交叉检查、定期检查等对于银行来讲铁一样的规章制度还在执行吗？第二，不是一个人在作案，还有没有其他人？第三，网点负责人、管理者在干什么？第四，联社的很多同事都知道，方某某平常花费很大，经常赌博娱乐，甚至个别同事也被邀请参加，难道一直没有人会关注和怀疑一下？震动和阵痛又发作了，这一次给联社的干部员工以巨大震动。

　　万宁联社的领导们审时度势，迎难而上，迅速成立了事件处理小组，发动各方面关系进行“灭火”工作。大家研判，这件事情带来的外部危害有三：一是监管机构的问责和处罚，一旦定性为百万元级别的重大案件，则要按照规定追究管理人员责任甚至上级领导连带责任，可能会造成一批干部被迫下岗。二是政府领导的担心和不信任，我们长期宣传自己是“政府的银行”，政府财政社保等部门长期给予联社巨大的存款支持，决不能让他们认为会影响财政资金安全、影响政府名誉。三是社会影响，民众知道案情后，有可能担心存款安全，甚至出现大规模转移存款情况。综合以上分析，补救和灭火的主要措施有三点：一是化，大化小，尽量争取不定性为大案；二是压，通过各种途径“摆平”监管部门；三是封，封锁住案件消息，不公开不公布。

　　方案制定了，行动要迅速。万宁联社的领导们迅速找到市公安局领导，通过反复做工作争取最大支持：公安局要出面协助破案，但是尽量不要定性为案件。市局有些同志不同意或者不理解，再通过市领导打招呼交办。公安机关介入后，成效非常显著：迅速把贪污挪用一万多元的记账员抓获，并促其归还资金，因金额较小，请求公安机关不予立案；通过公安部门施压迫使方某某亲属全额归还贪污挪用资金，方某某本人也在万般无奈下归案。为了应对监管部门问责，通过大量艰苦工作，公安局一直协助将案件拖延至今，不办理正式立案手续；同时，在涉案金额上，尽量咬文嚼字，打擦边球，以作案时间不连续为借口，缩减大半涉案金额。这样，监管部门若简单追查，可以以公安部门未立案为由，否定其为案件；若监管部门认真追查，则以案件数额不大为由，规避管理人员责任。同时，通过省市联社领导多次内部、私下沟通和汇报，海南银监局领导未安排严格查处工作。

　　阵痛犹在，伤疤仍新，但是在各方的努力下，总算吃了“止痛药”。万宁联社的干部员工都知道，若要长久止痛，还要打预防针、吃“疗伤药”。表面上的是员工个人作案问题，根源上的还是管理问题。信用联社如何管，如何理，如何转型，说道底是用人的问题。用人方式更需要转变、转型！海南省联社最近几年在用人方面，做了2个探索和尝试，一个是湖北化，引进湖北高管人才；另一个是工行化，挖工行管理队伍；这两种方法都取得了显著成效。

　　先看看第一种，湖北化。湖北，自古商贸发达，湖北人精明能干、细致果断，身为省联社一把手的吴理事长就是湖北人，在他的亲自过问下，联社从湖北迅速吸引过来一批能手，安排到各社担任高管。单看万宁联社，上一任理事长胡总，是湖北人，本届理事长赵总，也是湖北人，他们2位迅速发挥了湖北人善于协调人脉关系、充分利用政府资源的特点和优点，利用向上级争取到的宽松的经营费用，极力突出“政府的银行”的口号，通过酒局、饭局、球局，与市领导和财政、社保等存款机构的主要负责人建立了火热的私人关系，同时按照万宁规则，与各局核心部门主管、主办建立的亲密关系，从其他商业银行挖转了大量存款，效果极其显著。犹其是从2013年以来，湖北籍市长到万宁主政，赵总与老乡领导原来在其他市县就有很好的合作关系，赵总更加大刀阔斧，在很多关键时候，可以打着领导旗号争取业务，抢夺资源，为万宁联社做出了极大贡献。相比较而言，这样比万宁建行通过迂回方式安排财政国土等局领导亲属参加工作的方式，更加有威力。高管人才队伍的湖北化，迅速扭转了业务局面，取得了更大的营销成果。

　　第二种，工行化。工行特点也很突出，其内部管理和控制水平遥遥领先于其他银行，所以工行的高管，稳扎稳打，有章有法，兢慎作业。这几年，省联社深知内控重要性，但是业务飞速发展而又没有足够时间自己培养的完善内控文化，挖转工行高管，似乎是一个高效的办法。于是，海口、东方、保亭、陵水、琼海、文昌、屯昌……高管队伍都实行了“工行化”。效果也是显著的：管理更加细致了，队伍更加稳固了。但是担心也是存在的：工行化的人，放贷款要顾虑银监会的规定，拉存款太在乎成本，经营业绩进步速度似乎不够快。

　　还有没有好的转型之路？联社的领导们一直在思考，在探索。但是处理好眼前的案件，争取破案而不立案、监管而不严管，不要牵连到管理层，似乎是当务之急。（内部讨论）