都是固有印象（请参见前一句话），结果却发现这些印象要么不对，要么在管理中用不上。
　　那么，该怎么办呢？
　　现在对八零、九零后该使用2。0版管理方法了，它基于由多年经验和当前数据得出的更细微的差别，其中最突出的见解有三条：
　　不同的一代人并非不同的物种
　　就许多重要角度而言，八零、九零后和六零、七零后以及婴儿潮一代非常像。在IBM最近开展的调查中，只有18的八零、九零后表示“让工作和生活达到平衡”是其两大职业目标之一，在六零、七零后和婴儿潮一代中，这个数字是22和21——这就和既定观念背道而驰。该调查还指出，和六零、七零后相比，八零、九零后把个人社交媒体账户用于工作的可能性较低；此外，在学习新工作技能时，八零、九零更喜欢——注意了——面对面接触的方式。
　　文化差异掩盖了代际差异
　　八零、九零后有一个众所周知的坏名声，那就是一只脚跨在门外，不断搜索可能提供更好待遇的用人单位。但这一点并非放之四海而皆准。德勤的新研究发现，在秘鲁，82的八零、九零后预计会在五年内离职；在比利时，这个比例则为51。另一个衡量企业认同感的指标显示，在拉丁美洲的八零、九零后中，因为和自身价值观或道德观相悖而拒绝某项工作任务的员工占比普遍较高。在哥伦比亚，这个数字是71，在日本则只有20。
　　在任何文化中，年龄和性别不同的八零、九零后都有很大差异
　　在这个群体中，年纪最大的生于1982年，当年的《时代周刊》年度人物是“计算机”；年纪最小的生于2000年，也就是互联网泡沫破裂之时。本特利大学的研究者指出，在八零、九零后中，年龄较大的人和女性做同一份工作的时间会长于年龄较小的人和男性。同时，就八零、九零后这一群体而言，男性想当首席执行官或公司总裁的几率（17）高于女性（9）。普华永道的研究发现，和八零、九零后中的男性相比，女性更有可能愿意用降薪或放弃升迁机会为代价，换取更短的工作时间。
　　八零、九零后管理方法1。0版有两大关键失误：它过于强调这一代和其他代人的差别，而且过于强调这些差别的相似性。对任何一代人的领导者来说，结论都是要接受一个现实，那就是八零、九零后群体的多样性和你遇到的任何群体都不相上下，而且你需要采取多种多样的激励措施，以鼓励他们贡献最佳表现。