戴春华老师谈服饰品牌的升级是一条高门槛、高成本、高风险之路

　　背景材料：
　　最近，世界著名服装品牌HM进入北京，在长安街开了中国地4家门店，不少著名影星都前去购物，同时著名品牌ZARA在中国也有拓展计划，值此国际品牌进入中国市场之际，中国本土的休闲服装各大品牌纷纷有所动作，美特斯邦威近期推出了都市品牌ECITY，强调品质、时尚和个性，主要针对18至35岁的都市消费群体，并斥巨资聘请《越狱》男主角温特沃什米勒代言。
　　有着相近想法的还有堡狮龙，在一段时间的营运亏损之后，堡狮龙也开始逐步关闭旗下面向年轻消费者的品牌Sparkle的店铺，以调配资源重点发展bossini相对高端的BOSSINISTYLE品牌。2007年堡狮龙共关闭了115家Sparkle店，BOSSINISTYLE的店铺则增设了14家。
　　另一家老牌服饰品牌佐丹奴，也开始将品牌升级和多元化发展定为公司第一要务。据了解，佐丹奴旗下高端品牌GiordanoConcepts已推出两年，根据佐丹奴2008年中报，2008年前两个月GiordanoConcepts营业额同比增长57。佐丹奴将于2008年着重发展GiordanoConcepts网点，在预计增设的10家GiordanoConcepts门市中，9家位于中国内地。

　　戴春华老师的特约评论：

　　观点1：概念的界定：品牌与升级
　　要讨论这个问题首先要界定，何为品牌？从消费者的角度讲，最基本的是品牌所定位的购物群体对该品牌应有一定的认知度。可以通过广告去认知，可以通过商业的街铺、专卖店去认知，也可以是购物体验去认知，甚至是口碑相传的认知。如果大多数品牌所定位的主流消费群体对该品牌没有认知，则充其量就是一个商品名字，而不是市场的品牌，更谈不上是消费者的品牌。
　　其次要界定升级的范围在哪里？升级、升级，势必要在原有的基础上更上一层楼。什么是原有的基础呢？比如某品牌原来做批发，现在要改做零售品牌，这算不算是升级呢？升级是要从原有同一框架内的市场基础上升级。用严谨的语言来界定，至少它应该同属于内销零售品牌市场，原来已经做品牌了，并且有一定的市场份额，才有升级和不升级的问题。如果原来没有内销零售市场，比如一些做出口外贸的企业，现在要做内销品牌，首先是转型的问题，还谈不到升级。还有的属于内销批发渠道，只有一个品牌的名字，而没有真正的品牌操作，要转入真正的零售品牌市场，首先面临的是品牌打造的问题，也谈不到升级问题。只有在原有市场同一框架下具备一定份额的品牌，才会有升级的问题。
　　再者何为升级？由于服装是细分市场下的小众市场（相关的论述可参看本书其他文章），从纵向上看，升级基本上是由低级市场向高级市场递进，由低价位的消费层次向高价位的消费层次递进，由低层次的消费者定位向中高层次的消费者定位递进。比如由二、三线城市向一级城市递进，由二、三线百货公司向一级百货公司递进等等，基本上都属于升级范围。如果品牌在市场运作过程中，不涉及细分市场的跨越，那可以不看作升级，看做品牌新鲜化，如可口可乐每年都在做广告，但实际上就是在维护品牌的新鲜度。因为纵向升级最主要的特征就是定位升高与价格升高。
　　因此前面所提供的一些案例材料，的确都属于品牌升级的范围。因为无论是堡狮龙还是佐丹奴都已经是品牌化运作，其次品牌也有相应的市场份额和知名度。同时，在此基础上，品牌希望能够面向高端推出bossinistyle以及GiordanoConcepts，的确是属于品牌升级的范围。

　　观点2：品牌升级的三个阶段，第一阶段容易
　　品牌的升级是高门槛、高成本、高风险之路。品牌升级需要有三个阶段：
　　1。商品品质升级阶段
　　2。品牌认识升级阶段
　　3。运营品质升级阶段
　　商品品质的升级阶段主要是指商品制造品质的提高，设计力量的提升。这一阶段主要是指品牌在供应链上以质量为核心的整合升级，同时包括物流和生产效率，因为服饰是一个时间性非常强的行业，整个制造链的效率与质量，是商品品质升级成功的关键。
　　有一个案例可以分析，某品牌女鞋做批发出身，在保证批发份额的同时，进军中高端百货公司，商品运作上会存在哪些风险呢？
　　首先第一个风险是消费者会不会知道批发市场还有这个品牌，如果有，消费者还会在百货公司等中高市场里面花比较昂贵的价钱来买同品牌的货品吗？
　　第二就是百货公司是不是知道该品牌还在批发市场出货，如果百货公司非常详细的了解其在批发市场也一定的份额甚至渠道，百货公司凭什么把比较珍贵的资源给到这样的一些批发品牌呢？除非是在当地的区域市场里是不做批发的，这个风险才可以避免。
　　第三就是从商品OEM加工链来看，要克服商品品质的差异达成成本最低。中高档百货公司是高档次的皮鞋要求中高档品质，批发相对是要求低档品质，同一个品牌同一条OEM链条有没有这种可能呢？
　　一种可能是：同样品牌把高档次的鞋放给一个中高OEM的企业生产，把低档次的鞋放给一个低档OEM的企业生产，这样是可以做的到的。但其成本和数量并不能够达到最佳。在高档次鞋没有一定销量的情况下，甚至都不太可能会在OEM加工链形成一个必须开工的最低数量。
　　另一种可能是：高档次和低档次同在一个OEM的企业生产，这样虽然在加工规模上面可能达到最低底数，可是工厂通常是做高档鞋的就是做高档鞋，做低档鞋就是做低档鞋，如果按高档鞋进行生产，显然会伤害批发，会在价格上面失去原有的竞争力，丢掉批发市场而专攻百货公司的策略目前对企业来讲风险是比较大的；另外一种选择是按低档次或者接近中档次生产，既能够维持批发，同时也能够达到百货公司要求的中高档鞋的一个底线。看起来好像是一个能够兼顾到两条渠道的生产模式。但这同时会有一个问题，品牌在质量上面与百货公司其他同类商品来比，又具备多少质量上的优势呢？会不会因此而影响中高档市场的呢？或者在百货公司只能因质量略低一筹而出现一种比较低档的定位，即使销售的数量和金额是比较高的，但难改变边缘化品牌的地位？
　　品牌要升级的第一阶段相对容易，尤其是对制造起家的品牌，因为企业可以通过多年的积累，以强大的内控实力对制造链的进行整合，可品牌的升级并不等于原来做500元商品，现在改做1500元，原来是20平米的中间岛柜，现在要改成80平米的边厅，原来请的是大陆演员做代言人，现在要请港台明星做代言这么简单的一个过程。

　　观点3：品牌升级第二阶段，攻坚阶段：成功在于市场认知的空白
　　正是因为品牌在商品品质升级的第一阶段是有实力能够做到的，才使得企业有信心、有可能性实现品牌升级。品牌升级进入认识升级阶段，第二阶段企业多采取广告与代言的方式来达到认识更新与升级。因为任何零售首先是区域性的市场营销，认知升级也有地理区域上的要素。如在该地理区域上属于空白，那成功的可能性就很高；或者尽管在这一地区有经营，但是并没有被主流消费群体所认知，则升级可能性也是很高；或者说品牌并没有进入细分市场，以及细分市场的消费者对此并无认知，或认知很少，升级的可能性也是很高。
　　目前能够看到的多是这样的情况，原来有一些非常著名的服饰品牌，在近五年中，随着百货公司高档化、类贵族化的升级运动，不少国内知名品牌纷纷退出，而原来在消费者市场并没有很高的知名度的一些国际二线品牌大举进军百货公司。越是商业成熟的市场就越明显，退出百货公司后，甚至在类似于广州、北京、上海等一线市场的商业街上，品牌专卖店的经营也未能够达到预期目标，即使更换了总代理之后仍不见改观，市场的紧迫感让品牌升级的呼声一浪高似一浪。
　　百货公司升级运动中对品牌的选择并不是一种“崇洋媚外”的做法，百货公司是与消费者市场联系最紧密的终端，它必须要密切反映消费者市场的需求与渴望，迎合消费者的购物喜好才能生存。应该讲，百货公司的品牌选择反映的是消费者成熟市场的一个必然趋势，也是服饰成熟消费的必然选择，这不能简单理解为纯粹竞争：国外二线品牌与本土著名品牌形成了巨大竞争，继而争夺市场份额的结果。因为与退出的本土知名品牌同时入市的还有另外一类本土品牌，当初并不是采用巨额广告的套路启动市场，目前这类品牌依然在百货市场上有着稳固的份额。
　　实际上是消费者在服装品牌的发展中，对中国以往2种不同的服装营销套路再投票，对于用广告启动市场，依赖形象代言人来大把招商的这种模式，现实中消费者并没有给予更多的持久认可。有的媒介戏称，以前有一个代言人就可以了，现在请两个估计作用也不大，这就是市场的残酷。
　　品牌升级第二个阶段的关键是“重新认识”。是消费者的“集体失忆”再认知，不少企业采取了重新选择广告合作商，重新塑造新的广告内容，重新塑造新的企业形象或品牌标志，并用电视、杂志、报纸等媒介，用最权威、最广泛的方式进行新概念的包装与传播。做到这一步，可借助第三方专业营销策划机构，对企业来说并不困难。问题是：有多少消费者看到品牌的新广告，接受并相信，刷新原有认知，改变购物偏好，最终在门店达成购物销售？特别是针对升级后的中高端消费群体，需要改变他们对品牌长期以往形成的第一意识，接受新的传播内容，形成实实在在的消费。
　　假如整个的全国终端并没有在零售业绩上面有着巨幅的增长，那以电视广告作为主要传播手段的巨大投入，何以实现投入产出价值？假如销售不能够实现很大幅度的增长，就是产出不能够达到预期，比较可能性的解释是：我们对品牌升级的运作本质把握，还是出现了一些重大偏差。
　　再看传播的主要手段，广告。目前一些耳熟能详广告，仅仅是为了广而告之，或者是为了完成某项销售指标而服务。某男装的广告诉求：一件衣服两面穿，展示男人多面气质。事至今日，还有哪个成功男士会在乎多一件衣服呢。中国服装行业之所以被人誉为是金色的行业，整个行业的容量曾经以两位数甚至是三位数的速度增长，造就了一批又一批的千万富翁，并不是中国人口的绝对增长，随着生活水平的提高，而是每一个消费者消费服装数量的增长，服装的质量与价位的增长。记得70年代，父辈们一个夏天只要有两件衬衣就可以过夏了，而现在打开你的衣柜看一看，一位男士要有多少件衬衣、T恤才能过夏？说透了，“一衣两穿”还是一个功能的诉求，连服装是美学方面的诉求的本质还没有触及。
　　另外一个男装品牌因裁剪和做工较好，以至于攀上了“巴黎卢浮宫”，与卢浮宫相接了，的确与艺术挂钩了。可卢浮宫却是收藏艺术、博古艺术的代表，它不是时尚艺术，而服装是时尚艺术，卢浮宫是法国艺术的集大成者，如果说它承接的是法国文化艺术之内核的重任，还说的过去。但它怎么能够成为一个远在万里之遥的中国服装品牌的目标寄托呢？虽然与艺术挂钩了，但还没有很清楚的明确服装里面的艺术本质，是什么样的艺术。
　　品牌越是走向高端，就是越有强烈的美学和荣耀的诉求。只有那些为消费者提供美学核心价值，为消费者提供名誉、地位，社会层次的以及更为个性化的时尚设计的品牌，才能够不断的取得成功。
　　所以，品牌升级的第二阶段，本质就是艺术升级（文化的升级）。何为艺术的升级？为什么艺术升级反而是升级最高的一个门槛呢？因为艺术是一种认识，是一种价值观，其升级是价值观的升级。在快速消费品行业，科学技术是品牌升级的动力，因为快速消费品行业诉求功能，背后的驱动力就是科学技术，我们看到的手机越来越薄，功能越来越多，因此相信摩托罗拉，相信诺基亚，相信这些企业科技研发的能力，也相信因此而推出的新产品，也相信随着产品升级，品牌随同升级的这种递进。中国家电行业的品牌就是跟随着科学技术的升级而品牌随同升级的。
　　服饰行业品牌的升级，并不是科学技术，它是艺术，是价值观的升级；它不是硬性的，是文化与艺术层面的，是软性的，是感知层面更多的，是与第一认知有着密切相关的。改变这一认知并不是某一个广告传播就能够彻底提升人们的认识。比如大学时候，有女生在开学时梳了一个与男生同样的短发，因此，很多男生则对其产生了不少偏颇的看法。经过四年直到毕业，不少男生将对这一女生的重新认识及在四年之中的不断改变写在了留言中，可见对人第一印象的改变，尤其是涉及价值观层面的，是要经这么长的时间，而且在不间断的交往中不断调整，其认识改变的时间与成本，可见一斑。
　　人类历史发展的长河中，也符合这一基本规律。美国麻省理工学院的教授系统动态学创始人富勒斯特曾经说过：如果古希腊的人重返地球，看到汽车、电话、飞机、计算机、核电站等将瞠目结舌，当惊世界殊。然而，当他们看到当今人对人生、哲学、社会管理思想的应用和阐明却不会感到陌生，因为苏格拉底、柏拉图和亚里士多德智慧和思想仍然熠熠生辉。科学研究对人类的物质文明建设已经起到了日月换新天的作用。而在精神领域里面，人类的成长与成就却逊色的多，发展的也慢的多。
　　所以，本质上我们讲服饰品牌的升级，在认知阶段是一种价值观的改变，特别是艺术价值观的重新认知与偏好改变。从认知角度分析，从“空白输入认知”要比从“旧有认知升到一个新的认知”要容易的多。服饰品牌纵向升级成功最核心的原则是“认知空白，或认知接近空白，或认知的比率比较低”。服饰品牌纵向升级的潜在基础是“目标细分市场的原有覆盖”。若某品牌已经在全国市场是广泛知名，或者广泛著名的条件下，原有的印象越深刻，品牌升级时，就越是高门槛、高成本、高风险。

　　观点4：时尚美学中的零售科学管理
　　品牌升级的第三个阶段是运营质量升级阶段。
　　如下案例可说明运营质量对品牌生存的重要性。某品牌做绣花类的棉衣，在批发市场一直是比较成功的，由于绣花的工艺复杂、加工周期较长，所以能够仿制的企业和品牌不太多。几年前，由于专卖店兴起，该品牌也尝试在浙江市场开拓专卖店，由于品牌做批发出身，专卖店的经营方式原始，企业也没有能力后续去辅导更多的加盟商进行专业化的店铺经营。加上价格政策与品牌策略等问题，不到半年，整个专卖店体系烟消云散。这个案例的启示是品牌生存，专业化的运作是非常重要的。无论是品牌塑造还是品牌升级，专业能力成为品牌零售市场立足的关键所在。
　　回顾文章选题的背景素材，说中国休闲品牌纷纷采取品牌升级措施，会不会是因为国际零售品牌HM以及ZARA进入中国大陆，进而在休闲领域对本土品牌构成了一些巨大的竞争，使得品牌才要在谋求升级呢？
　　暂时看来，不认为这是一个由国外品牌直接竞争而导致的品牌升级。因为HM目前在中国大陆不超过5家门店，这样的一个数量，对于已经拥有几百家分店的企业来讲，有竞争之势无竞争之实，市场份额影响还很小，为什么企业要在短期内关闭一百多家的门店？升级后的新品牌尽管增长率很高，但品牌的增长率是与开店率成正比，开的店越多，增长率就越高，另外一个指标背景材料并没有给出，即进出指标，每一家店进了多少货，出了多少货，其真正的毛利率又是多少？如果不探讨这个关键指标，光凭一个增长率是没有办法真实衡量品牌升级是否能已经取得成功。
　　几个休闲服饰的品牌升级，不约而同是向高端服饰延伸，为何？大规模关店是放弃了过去认为是成功的零售方式（如果过去认为这个模式不成功，为什么会在市场上复制几百家门店呢？），说明原有模式必然有难以解决与难以逾越的缺陷，这个模式再也不能向前走，需要通过品牌升级重新选择一个新模式来运作。究竟是什么缺陷让企业付出如此之大的代价一定要关闭门店，另寻消费者层次构建高端品牌呢？ Fast fashion领域的库存。不能良好的处理好库存，任何的服装大厦都有可能被压跨。因为原有快速休闲行业里，市场成长的空间已经不能再为多出的库存做消化，原来为追求店铺增长，为追求流行趋势变化，很多粗线条的管理和对市场欠缺的准确预测，导致库存超规模增大。甚至三线、四线市场都不能将这些库存消化完毕，这种模式也就呈现了难以逾越的瓶颈。
　　恐怕这不是单店盈利与国内外品牌竞争问题，而是公司品牌运作模式的重新调整。在服装市场已经是非常成熟，甚至接近饱和，如果不做品牌升级，重新再来，多年品牌所累积的价值和效应就付之东流。品牌不改变而进行升级，应该是最好的选择之一。向那里升级呢？通过分析服装在不同的小众市场里的运作，中高档服装以小数量、小库存、高利润方式而运作，风险较低，无疑很多品牌也看中了这一块蛋糕，进军这一领域瓜分市场份额。
　　中高端细分群体的市场也在变得饱和，中高端服饰营销渠道依然是直觉与经验为基础，库存矛盾近年来越来越突出，品牌运作上采取“款海战术”，衣服一个季度要打700 800个款，鞋子可以有500多个款，这些样板数量远远大于实际店铺所需要和可能的陈列数量。等待的是订货会代理商、加盟商对这些款式的选择与确认。订货不完全是带着数据，基本上是个人的直觉和经验。如果一个人的直觉和经验离市场比较远，那就把离终端最近的店长以及优秀的导购带来，整个市场里面谁离终端最近，谁离消费者最近，谁离市场最近，谁的直觉就最灵验，谁的经验就最值得筛选。终端始终处于个体化与松散化的状态，这也是目前终端的常态。不少品牌运作的老总和经理就非常热衷于“公司化”运作品牌的理念，正是因为终端长期以来很难进行规范和标准。
　　服装的确是一种艺术，艺术是要有感知和直觉的，但服装不完全是100的艺术，服装走向市场驾驭的零售连锁模式，而零售连锁模式是有科学含量的，准确地说是零售现代管理科学。零售科学标准化的体系应该包括三个部分：1、需求与订货“类准确”的预测化；2、市场营销核心板块的流程化；3、终端整体服务展现的标准化。这也是国际化零售企业体系值得借鉴的本质所在，也是多年来百川道咨询团队所要力求达到的使命与目标。
　　如果没有这样的一个零售科学为基础的管理体系和营销体系，即使是中高端服饰定位的品牌，看似好像比快速休闲要安全，风险小很多，终究还是要面对这一问题，09年经济危机严重打压服饰品牌多年来虚浮的利润空间，消费者变得更加理性。在没有高利润为超出库存买单的情况下，这种模式能够行走多远？
　　如果没有这样的一个零售科学为基础的管理体系和营销体系，艺术的创新就与市场和消费者相距遥远，艺术在转化为市场的代价就非常高昂，它的高昂的代价就是以库存的不准确而作为最终的表现，服饰行业就永远难以跳出“款海战术”加“赌博倾向”的宿命，对于需要有一定数量支撑的中档品牌始终是一个危险的信号，只要不是世界奢侈品品牌，不是限量供应的品牌，都难免要最终面对与最终解决时尚零售领域的科学问题。
　　科学与艺术是服饰品牌成功的两大基本点，缺失哪一样品牌都难以行远，艺术让品牌新鲜常青，科学让品牌持久高效，没有艺术的品牌就是不开花的鲜花，何以能够进到百花园中，没有科学的艺术就是昙花一现，何以能够持续繁荣？




　　戴春华
　　时尚营销“西医派”—西方零售系统的实践者




　　优势专长
　　戴春华老师是服装、谢、皮具、百货等时尚品牌营销领域的“西医派”专家。基于深厚的十几年从事国际化零售连锁企业的管理经验，创建“西方标准化零售连锁管理”系统，以西方连锁零售科学管理系统，解决时尚品牌营销的核心本质问题！
　　源于西方国家企业的科学体系，已经被ONLY等国际服饰公司十几年在中国实践，证明是成功的。以本土服饰零售经验总结为根基的“中医派”，“根本”不能有效解决企业遇到的“反复性”的渠道终端矛盾。
　　戴老师作为“不论名声，只认真理”的西医派实战专家，主张“先道后术”咨询培训宗旨，认为“如果道路错了，再多看似实战的术”也只能是“南辕北辙”！
　　“治病”看西医，治理今日渠道、终端，还看“西医派”独领风骚！

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