导读：本人经过多年打拼，现有一定资产，大概2000多万吧，我想把这些年的一些投资管理经验给说出来，但我不会长篇大论管理、投资理论，而是通过一些事例来说明。今天就开始吧。

　　（一）先说一个400万投资的失败的故事。

　　一、计划书

　　下面是一家房地产公司投资羊养殖产业所依仗的基本资料。当然当时是有很详细的可行性计划书，计划书的基本内容归纳起来却只有以下部分。

　　1。效益和养殖成本

　　效益：之所以能够形成投资，往往都是因为效益很高，才会形成投资，在这一则案例中效益分析是这样的：一年可以产出一只成品羊40公斤，市场价格每公斤80元，一只成品羊的市价3200元。一年一只种羊平均可以生产2次，每次1到2胎，取平均数一年产3胎计算。则1000只羊一年可以产出的产值为：1000X3200等于320万 次年产出的产值为320万X3等于960万
　　养殖成本：包括草料（征地种植，最快一天长3寸 注：现在完全可以做到）、防疫治疗、人工等管理成本（因只是举例故不细表）1000元只，两年共（1000加3000）X1000等于400万
　　应扣除不可遇见风险20（其中包括畜牧专家保证的90的羊羔存活率），2年最终的效益为（960万加320万 400万）X80等于704万

　　2。投资

　　投资：建一个180平方羊舍费用为5万，计划建设50个羊舍，费用250万；饲料加工厂办公室基建及设备70万
　　沿山脚修补砂石路铺设水电40万
　　租用500亩土地一年并种植草料40万。除了工期超出计划外，其他基本跟预算出入不大，一年后基本完成400万投资的80

　　3。投资发展方式

　　投资发展方式：以公司加农户的发展模式，通过公司养殖带动农户养殖，规模起来后公司投资深加工。不设置总投资金额，通过发展 用固定资产贷款 发展的资金运作模式（其他详细的介绍略）

　　二、初步分析

　　懂规划的朋友应该可以看出问题了。公司的目前的局面是资金链断裂，完成400万投资后陷于停滞。最关键的问题出在哪里呢？

　　1。首先一个就是轻信效益分析，涉足不熟悉的领域

　　轻信效益分析，涉足不熟悉的领域。（微信：自然区，给你最想看而看不到的）当我们看到一份效益分析，首先就是要想办法剥析它不成立的各种可能。这是一份关于养殖的效益分析，那么它不能成立的可能性有那些呢？

　　（1）首先应该考虑到方案能不能养？因为要涉及到很多户农户的土地和劳务关系，还涉及到所在地的治安环境，所以要考虑能不能顺利地“养”。会不会有人投毒、偷盗、各种纷争等等这就需要对开发目标范围进行考察。在后来的实际工作中果然发现虽然不至于有投毒的事情发生，但各种纷争层出不穷，并且需要对防范偷盗增加投资。

　　（2）能不能养活，或者成活率的多少。这里专家拍胸部保证成羊存活率98羊羔存活率90。但请注意，这个是公司外的因素，并不是以公司自身技术力量来实现的。这样就有了很大的不确定性。而整个方案并没有提到公司自身技术力量的建设方案。

　　（3）一只羊40公斤，掰开，羊头、羊脚、羊下水这些也能够跟羊肉一个价吗？显然是有水分的。

　　2。规划太大圆画不过来了

　　规划太大圆画不过来了。这个怎么说呢？这就涉及到做事情的方法，也就是管理运营的方法。你不能说母公司有的是钱，你子公司只管按规划去搞建设。之所以成立一个子公司来运作这个事情，就应该给出相对独立的权利。即使不分作一个子公司来做一个事情，而由母公司直接做一个事情，如果这个事情跟公司的其他业务完全是隔行的话也应该把它相对独立出来发展。这怎么说呢？就像是一个家庭已经有一个小孩了，再要一个的时候，这第二个小孩必然是一个独立的个体。既然是一个独立的个体，就应该有自己的循环系统。包括成长、生病、康复再成长。如果你不这样的话，后果是什么呢？就会像本例一样，母公司资金断裂，子公司跟着倒霉，换过来说，子公司反过来拖累了母公司。如果子公司一开始就独立运作这个事情，母公司按计划分阶段支付发展费用，那么子公司完全没有必要上那么大摊的基建，完全可以一边搞基建，一边搞小规模养殖，培养自己的养殖技术和养殖力量。或者子公司更独立一些的话，完全可以先对效益分析做一个小规模的验证，并从中积累管理的力量。如果这样的话即使母公司的资金断裂，子公司仍然有没有花完的资金对自己的发展做出及时的独立的调整。不至于跟着一起沦陷。就像个种子没准希望又会从这里升起。

　　3。重视实体投资，却几乎完全轻视了管理这一能够使实体成活的灵魂。这里的管理至少包括了运营管理、养殖管理两大类。没有能够把握养殖技术这一属于自己的脊柱神经元的东西。

　　重视实体投资，（微信：自然区，给你最想看而看不到的）却几乎完全轻视了管理这一能够使实体成活的灵魂。从预算上可以很明显地看出几乎都是实体投资预算，既没有人员构成预算，也没有逐步镶入人员安排。这是一个比较典型的老板式作风。基本是认为把硬件都做起来了，再招聘人进来填充，就可以正常顺利地运营起来。应该说想法也没太大错误，其他行业马马虎虎这样做也是可以。但对于需要自己掌握核心技术的养殖业来说，这无疑是灾难性的。前面讲了基本的管理至少要有运营管理和养殖管理两类，企业创业初期需要有基本的运营管理，来规划企业的运营方式，来决定企业该怎么管理，形成从企业基础建设阶段的各种循环机制的信息链。就这家公司的实际情况举个例说，比如在羊舍的建设阶段，该企业的现实情况是一个人管工程建设，一个人负责群众的发动工作。负责群众工作的发现羊舍存在缺陷，跟负责工程的人沟通的时候，被指责成干涉其专业工作，跟老板汇报的时候，老板说现在也没什么标准的技术，有问题以后可以再改。看到这里，也许有人说那个负责群众工作的也不是养殖的专业人员，说的也不一定对；或者说，这只是沟通问题，企业内的沟通没做好。但都没说到根源上。

　　三、问题的本质与根源

　　1。缺乏运营管理的知识

　　根源在哪里呢？根源就在于缺乏运营管理的认识。这里面根本就没有全局管理。为什么这么说呢？老板是最终决定人，但他脱离了现场和实际情况，不算是合适的决定人。现场的2个主管算是场地实际的决定人。只要是归属于他们范围内的事情，他们都有权决定。看出问题了吗？这里出现了2个决定人。老板投资这里是做什么的？是搞养殖的。那么谁才是养殖的决定人？没有！为什么没有？就因为缺乏了运营管理。看到这里有些人可能还是不太明白，运营管理该什么时候介入？应该从公司规划投资的时候，还没有进入场地之前就应该介入。运营管理人必须是公司高层之一，享有一定的股权分红。这恰恰是老板所不愿意的。那接下来的事情就明晰了，试问有谁会只拿一个小职员的平均工资来帮你做大一个企业？说到这里又开始有人想当然了，他肯定再想“说白了就是利益分配问题”。没错！这到了哪里都一样，没有赤裸裸的利益关系，谁会那么小白？更何况掌握高智商的管理经理人了。所以在这里也相当于给提个醒，有谁想糊弄企业管理的经理人，那简直是找虐！不过我们从中得到的是什么适当的提醒呢？决不是所谓的“利益分配问题”。而是运营管理的重要性以及运营管理该从什么时候介入投资。否则即使你解决了利益分配问题，把运营管理交给了不懂运营的人，那还是不能够从恶梦中醒来，仍然会陷入另场失败。

　　既然运营管理这么重要，（微信：自然区，给你最想看而看不到的）那么运营管理是什么呢？还是就这个企业来说，管理其实就是企业内部不断交互的信息流，就好比如人的神经系统一样。假设这个企业有运营管理，运营管理人首先就会分析这个企业投资养殖的背景特点是什么，最大的一点就是自己也没有技术！说实在话，没有什么是准备好了才去做的，现实中也不可能有了完善的技术才来做养殖。那么怎么办？很简单，学！用钱砸！钱是好东西呀，运用恰当的话，是可以砸出好多实在的东西来。看到这里又开始有人嗤之以鼻了，“哼！企业也学东西？”没错，企业实际上也是一个活物，比人的活性还要大得多！不但可以学，还可以积累、进步，更可以发明创造！能够做到个人做不到的许多事。既然要学，那该怎么办？相信很多管理人看到这里开始有领悟了，也开始有了自己的假设和安排。没错！既然要学，就要开始收集资料，考察现场，走访养殖户。要这样做就赶紧招人吧，找几个小秘（别想歪了是秘书），应该说找2个就够了，如果懂得安排应该招一个培养为运营管理人（以下称总经理）的未来秘书，另一个就是养殖专业的毕业的人员。招了人就赶紧安排收集资料和走访有经验的养殖户并做出分类记录，然后接下来我们再套到前面出现的问题，负责群众工作的主管与负责羊舍建设的主管沟通未果后，把问题提交到了总经理这里，总经理也不知道他提的建议是否正确，于是会问他信息从哪里来？（不用说肯定是群众中来农民有些本身就养羊）然后肯定会叫小秘书去核实。再然后 没有然后了 都走上正轨了

　　很多人都把管理讲得高深莫测，让人看起来云里雾里不着边际，本文以尽可能用通俗平实的语言，结合实例来对企业管理的核心做一个浅显的说明。表达能力有限，只希望对大家有一些借鉴作用。